ITIL v4 : les 4 Dimensions de la gestion des services
Description
Le chapitre précédent a présenté les concepts clés de la gestion des services. L'objectif d'une organisation est de créer de la valeur pour ses parties prenantes, ce qui se réalise par la fourniture et la consommation de services. La manière dont les différents composants et activités d'une organisation travaillent ensemble pour créer cette valeur est décrite par le SVS ITIL. Cependant, avant d'explorer cela plus en détail, les quatre dimensions de la gestion des services doivent être introduites. Ces dimensions sont pertinentes pour tous les éléments du SVS et les impactent.
Pour atteindre leurs résultats souhaités et travailler aussi efficacement que possible, les organisations devraient considérer tous les aspects de leur comportement. En pratique, cependant, les organisations se concentrent souvent trop sur un domaine de leurs initiatives et négligent les autres. Par exemple, des améliorations de processus peuvent être planifiées sans considération appropriée pour les personnes, les partenaires et la technologie impliqués, ou des solutions technologiques peuvent être mises en œuvre sans soin pour les processus ou les personnes qu'elles sont censées soutenir. Il y a de multiples aspects à la gestion des services, et aucun d'eux n'est suffisant pour produire les résultats requis lorsqu'il est considéré isolément.
Pour soutenir une approche holistique de la gestion des services, ITIL définit quatre dimensions qui sont collectivement critiques pour la facilitation efficace et efficiente de la valeur pour les clients et autres parties prenantes sous forme de produits et services. Ce sont :
- Organisations et personnes
- Information et technologie
- Partenaires et fournisseurs
- Flux de valeur et processus.
Ces quatre dimensions représentent des perspectives pertinentes pour l'ensemble du SVS, y compris l'intégralité de la chaîne de valeur des services et toutes les pratiques ITIL. Les quatre dimensions sont contraintes ou influencées par plusieurs facteurs externes souvent hors du contrôle du SVS.
Ne pas aborder correctement toutes les quatre dimensions peut entraîner des services non livrables ou ne répondant pas aux attentes de qualité ou d'efficacité. Par exemple, ne pas considérer la dimension des flux de valeur et processus de manière holistique peut entraîner un travail gaspilleur, une duplication d'efforts, ou pire, un travail en conflit avec ce qui se fait ailleurs dans l'organisation. De même, ignorer la dimension des partenaires et fournisseurs pourrait signifier que les services externalisés sont mal alignés avec les besoins de l'organisation. Les quatre dimensions n'ont pas de frontières nettes et peuvent se chevaucher. Elles interagiront parfois de manière imprévisible, selon le niveau de complexité et d'incertitude dans lequel une organisation opère.
Figure : Les quatre dimensions de la gestion des services
Il est important de noter que les quatre dimensions de la gestion des services s'appliquent à tous les services gérés, ainsi qu'au SVS en général. Il est donc essentiel que ces perspectives soient prises en compte pour chaque service, et que chacune soit abordée lors de la gestion et de l'amélioration du SVS à tous les niveaux.
Un aperçu des quatre dimensions est fourni ci-dessous, et des conseils plus détaillés sur l'abordage des dimensions en pratique peuvent être trouvés dans d'autres publications ITIL 4.
Organisations et personnes
La première dimension de la gestion des services est les organisations et personnes. L'efficacité d'une organisation ne peut être assurée par une structure formellement établie ou un système d'autorité seul. L'organisation a également besoin d'une culture qui soutient ses objectifs, et du bon niveau de capacité et de compétence parmi sa main-d'œuvre. Il est vital que les dirigeants de l'organisation défendent et promeuvent des valeurs qui motivent les personnes à travailler de manière souhaitable. En fin de compte, cependant, c'est la façon dont une organisation effectue son travail qui crée des valeurs et attitudes partagées, qui au fil du temps sont considérées comme la culture de l'organisation.
La complexité des organisations croît, et il est important de s'assurer que la façon dont une organisation est structurée et gérée, ainsi que ses rôles, responsabilités et systèmes d'autorité et de communication, est bien définie et soutient sa stratégie globale et son modèle opérationnel.
Par exemple, il est utile de promouvoir une culture de confiance et de transparence dans une organisation qui encourage ses membres à soulever et escalader les problèmes et facilite les actions correctives avant que les problèmes n'aient un impact sur les clients. L'adoption des principes directeurs ITIL peut être un bon point de départ pour établir une culture organisationnelle saine.
Les personnes (qu'elles soient clients, employés de fournisseurs, employés du fournisseur de services, ou toute autre partie prenante dans la relation de service) sont un élément clé de cette dimension. Une attention devrait être portée non seulement aux compétences et compétences des équipes ou membres individuels, mais aussi aux styles de gestion et de leadership, et aux compétences de communication et de collaboration. À mesure que les pratiques évoluent, les personnes doivent également mettre à jour leurs compétences et compétences. Il devient de plus en plus important pour les personnes de comprendre les interfaces entre leurs spécialisations et rôles et ceux des autres dans l'organisation, pour assurer des niveaux appropriés de collaboration et de coordination. Par exemple, dans certains domaines de l'IT (tels que le développement logiciel ou le support utilisateur), il y a une reconnaissance croissante que chacun devrait avoir une connaissance générale large des autres domaines de l'organisation, combinée à une spécialisation profonde dans certains domaines.
Chaque personne dans l'organisation devrait avoir une compréhension claire de sa contribution à la création de valeur pour l'organisation, ses clients et autres parties prenantes. Promouvoir un focus sur la création de valeur est une méthode efficace pour briser les silos organisationnels.
La dimension organisations et personnes d'un service couvre les rôles et responsabilités, les structures organisationnelles formelles, la culture, et les besoins en personnel et compétences requis, tous liés à la création, livraison et amélioration d'un service.
Information et technologie
La deuxième dimension de la gestion des services est l'information et la technologie. Comme pour les trois autres dimensions, l'information et la technologie s'appliquent à la fois à la gestion des services et aux services gérés.
Des conseils détaillés sur le rôle de l'information et de la technologie dans la gestion des services peuvent être trouvés dans d'autres publications ITIL.
Lorsqu'elle est appliquée au SVS, la dimension information et technologie inclut l'information et la connaissance nécessaires à la gestion des services, ainsi que les technologies requises. Elle incorpore également les relations entre les différents composants du SVS, tels que les entrées et sorties des activités et pratiques.
Les technologies qui soutiennent la gestion des services incluent, mais ne se limitent pas à, les systèmes de gestion des workflows, les bases de connaissances, les systèmes d'inventaire, les systèmes de communication et les outils d'analyse. La gestion des services bénéficie de plus en plus des développements technologiques. L'intelligence artificielle, l'apprentissage automatique et d'autres solutions informatiques cognitives sont utilisées à tous les niveaux, de la planification stratégique et de l'optimisation du portefeuille à la surveillance des systèmes et au support utilisateur. L'utilisation de plateformes mobiles, de solutions cloud, d'outils de collaboration à distance, de tests automatisés et de solutions de déploiement est devenue une pratique courante parmi les fournisseurs de services.
Dans le contexte d'un service IT spécifique, cette dimension inclut l'information créée, gérée et utilisée dans le cadre de la fourniture et consommation de services, et les technologies qui soutiennent et permettent ce service. L'information et les technologies spécifiques dépendent de la nature des services fournis et couvrent généralement tous les niveaux d'architecture IT, y compris les applications, bases de données, systèmes de communication et leurs intégrations. Dans de nombreux domaines, les services IT utilisent les derniers développements technologiques, tels que la blockchain, l'intelligence artificielle et l'informatique cognitive. Ces services offrent un potentiel de différenciation commerciale aux premiers adoptants, particulièrement dans les industries hautement compétitives.
D'autres solutions technologiques, telles que l'informatique en nuage ou les applications mobiles, sont devenues une pratique courante dans de nombreuses industries à l'échelle mondiale.
En ce qui concerne le composant information de cette dimension, les organisations devraient considérer les questions suivantes :
- Quelle information est gérée par les services ?
- Quelle information de soutien et connaissance sont nécessaires pour livrer et gérer les services ?
- Comment les actifs d'information et de connaissance seront-ils protégés, gérés, archivés et éliminés ?
Pour de nombreux services, la gestion de l'information est le principal moyen d'activer la valeur client. Par exemple, un service RH facilite la création de valeur pour ses clients en permettant à l'organisation d'accéder et de maintenir des informations précises sur ses employés, leur emploi et leurs avantages, sans exposition d'informations privées à des parties non autorisées. Un service de gestion de réseau facilite la création de valeur pour ses utilisateurs en maintenant et fournissant des informations précises sur les connexions réseau actives d'une organisation et leur utilisation, lui permettant d'ajuster sa capacité de bande passante réseau. L'information est généralement la sortie clé de la majorité des services IT consommés par les clients commerciaux.
Une autre considération clé dans cette dimension est la façon dont l'information est échangée entre différents services et composants de services. L'architecture d'information des différents services doit être bien comprise et continuellement optimisée, en tenant compte de critères tels que la disponibilité, la fiabilité, l'accessibilité, l'actualité, l'exactitude et la pertinence de l'information fournie aux utilisateurs et échangée entre services.
Les défis de la gestion de l'information, tels que ceux présentés par les exigences de sécurité et de conformité réglementaire, sont également un focus de cette dimension. Par exemple, une organisation peut être soumise au Règlement général sur la protection des données de l'Union européenne (RGPD), qui influence ses politiques et pratiques de gestion de l'information. D'autres industries ou pays peuvent avoir des réglementations qui imposent des contraintes sur la collecte et la gestion des données des corporations multinationales. Par exemple, aux États-Unis, la Loi sur la portabilité et la responsabilité de l'assurance maladie de 1996 fournit des dispositions de confidentialité et de sécurité des données pour la sauvegarde des informations médicales.
La plupart des services de nos jours sont basés sur l'IT et en dépendent fortement. Lors de la considération d'une technologie pour une utilisation dans la planification, la conception, la transition ou l'exploitation d'un produit ou service, les questions qu'une organisation peut poser incluent :
- Cette technologie est-elle compatible avec l'architecture actuelle de l'organisation et de ses clients ? Les différents produits technologiques utilisés par l'organisation et ses parties prenantes fonctionnent-ils ensemble ?
- Comment les technologies émergentes (telles que l'apprentissage automatique, l'intelligence artificielle et l'Internet des objets) sont-elles susceptibles de perturber le service ou l'organisation ?
- Cette technologie soulève-t-elle des problèmes réglementaires ou autres de conformité avec les politiques de l'organisation et les contrôles de sécurité de l'information, ou ceux de ses clients ?
- S'agit-il d'une technologie qui continuera à être viable dans un avenir prévisible ? L'organisation est-elle prête à accepter le risque d'utiliser une technologie vieillissante, ou d'adopter une technologie émergente ou non éprouvée ?
- Cette technologie s'aligne-t-elle sur la stratégie du fournisseur de services, ou de ses consommateurs de services ?
- L'organisation a-t-elle les bonnes compétences parmi son personnel et ses fournisseurs pour soutenir et maintenir la technologie ?
- Cette technologie a-t-elle des capacités d'automatisation suffisantes pour assurer qu'elle peut être efficacement développée, déployée et exploitée ?
- Cette technologie offre-t-elle des capacités supplémentaires qui pourraient être exploitées pour d'autres produits ou services ?
- Cette technologie introduit-elle de nouveaux risques ou contraintes pour l'organisation (par exemple, la verrouiller à un fournisseur spécifique) ?
La culture d'une organisation peut avoir un impact significatif sur les technologies qu'elle choisit d'utiliser. Certaines organisations peuvent avoir plus d'intérêt à être à la pointe des avancées technologiques que d'autres. De même, la culture de certaines organisations peut être plus traditionnelle. Une entreprise peut être enthousiaste à l'idée d'exploiter l'intelligence artificielle, tandis qu'une autre peut à peine être prête pour des outils d'analyse de données avancés.
La nature de l'activité affectera également la technologie qu'elle utilise. Par exemple, une entreprise qui fait des affaires significatives avec des clients gouvernementaux peut avoir des restrictions sur l'utilisation de certaines technologies, ou avoir des préoccupations de sécurité considérablement plus élevées qui doivent être abordées. D'autres industries, telles que la finance ou les sciences de la vie, sont également soumises à des restrictions autour de leur utilisation de la technologie. Par exemple, elles ne peuvent généralement pas utiliser des services open source et publics lorsqu'elles traitent des données sensibles.
Un modèle pour permettre l'accès réseau à la demande à un pool partagé de ressources informatiques configurables qui peuvent être fournies rapidement avec un effort de gestion minimal ou une interaction fournisseur.
ITSM dans le monde moderne : l'informatique en nuage
L'ITSM s'est concentré sur la valeur pour les utilisateurs et clients pendant des années, et ce focus est généralement indépendant de la technologie : ce qui importe n'est pas la technologie, mais les opportunités qu'elle crée pour les clients. Bien que pour la plupart cela soit une approche parfaitement acceptable, les organisations ne peuvent ignorer les nouvelles solutions architecturales et l'évolution de la technologie en général. L'informatique en nuage est devenue un changement architectural en IT, introduisant de nouvelles opportunités et risques, et les organisations ont dû réagir de manière la plus bénéfique pour elles-mêmes, leurs clients et autres parties prenantes.
Les caractéristiques clés de l'informatique en nuage incluent :
- Disponibilité à la demande (souvent en self-service)
- Accès réseau (souvent accès internet)
- Pooling des ressources (souvent parmi plusieurs organisations)
- Élasticité rapide (souvent automatique)
- Service mesuré (souvent du point de vue du consommateur de service).
Dans le contexte de l'ITSM, l'informatique en nuage change l'architecture des services et la distribution des responsabilités entre consommateurs de services, fournisseurs de services et leurs partenaires. Elle s'applique particulièrement aux fournisseurs de services internes, c'est-à-dire les départements IT internes de l'organisation. Dans une situation typique, l'adoption du modèle d'informatique en nuage :
- Remplace une partie de l'infrastructure, précédemment gérée par le fournisseur de services, par un service cloud partenaire
- Diminue ou supprime le besoin d'expertise en gestion d'infrastructure et de ressources du fournisseur de services
- Déplace le focus de la surveillance et du contrôle des services de l'infrastructure interne à des services partenaires
- Change la structure de coût du fournisseur de services, supprimant des dépenses en capital spécifiques et introduisant de nouvelles dépenses opérationnelles et le besoin de les gérer de manière appropriée
- Introduit des exigences plus élevées pour la disponibilité et la sécurité du réseau
- Introduit de nouveaux risques et exigences de sécurité et conformité, applicables à la fois au fournisseur de services et à son partenaire fournissant le service cloud
- Fournit aux utilisateurs des opportunités d'échelonner la consommation de services en utilisant le self-service via des demandes simples standard, ou même sans demandes.
Tout cela affecte plusieurs pratiques des fournisseurs de services, y compris, mais sans s'y limiter :
- Gestion des niveaux de service
- Mesure et reporting
- Gestion de la sécurité de l'information
- Gestion de la continuité des services
- Gestion des fournisseurs
- Gestion des incidents
- Gestion des problèmes
- Gestion des demandes de service
- Gestion de la configuration des services.
Un autre effet important de l'informatique en nuage, résultant de l'élasticité des ressources informatiques, est que l'infrastructure cloud peut permettre un déploiement significativement plus rapide de services nouveaux et modifiés, soutenant ainsi une livraison de services à haute vitesse. La capacité à configurer et déployer des ressources informatiques à la même vitesse que les nouvelles applications est un prérequis important pour le succès de DevOps et initiatives similaires. Cela soutient les organisations modernes dans leur besoin de temps de mise sur le marché plus rapide et de numérisation de leurs services.
Considérant l'influence de l'informatique en nuage sur les organisations, il est important de prendre des décisions sur l'utilisation de ce modèle au niveau stratégique de l'organisation, impliquant tous les niveaux de parties prenantes, de la gouvernance aux opérations.
Partenaires et fournisseurs
La troisième dimension de la gestion des services est les partenaires et fournisseurs. Chaque organisation et chaque service dépendent dans une certaine mesure des services fournis par d'autres organisations.
La dimension partenaires et fournisseurs englobe les relations d'une organisation avec d'autres organisations impliquées dans la conception, le développement, le déploiement, la livraison, le support et/ou l'amélioration continue des services. Elle incorpore également les contrats et autres accords entre l'organisation et ses partenaires ou fournisseurs.
Les relations entre organisations peuvent impliquer différents niveaux d'intégration et de formalité. Cela va de contrats formels avec une séparation claire des responsabilités, à des partenariats flexibles où les parties partagent des objectifs communs et des risques, et collaborent pour atteindre les résultats souhaités.
Notez que les formes de coopération décrites ne sont pas fixes mais existent comme un spectre. Une organisation agissant en tant que fournisseur de services aura une position sur ce spectre, qui variera selon sa stratégie et objectifs pour les relations clients. De même, lorsqu'une organisation agit en tant que consommateur de services, le rôle qu'elle assume dépendra de sa stratégie et objectifs pour l'approvisionnement et la gestion des fournisseurs. Lorsqu'il s'agit d'utiliser des partenaires et fournisseurs, la stratégie d'une organisation devrait être basée sur ses objectifs, culture et environnement commercial. Par exemple, certaines organisations peuvent croire qu'elles seront mieux servies en se concentrant sur le développement de certaines compétences de base, utilisant des partenaires et fournisseurs pour fournir d'autres besoins. D'autres organisations peuvent choisir de s'appuyer autant que possible sur leurs propres ressources, utilisant des partenaires et fournisseurs le moins possible. Il y a, bien sûr, de nombreuses variations entre ces deux approches opposées.
Une méthode qu'une organisation peut utiliser pour aborder la dimension partenaires et fournisseurs est l'intégration et la gestion des services. Cela implique l'utilisation d'un intégrateur spécialement établi pour assurer que les relations de services sont correctement coordonnées. L'intégration et la gestion des services peuvent être maintenues au sein de l'organisation, mais peuvent également être déléguées à un partenaire de confiance.
Les facteurs qui peuvent influencer la stratégie d'une organisation lors de l'utilisation de fournisseurs incluent :
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Focus stratégique Certaines organisations peuvent préférer se concentrer sur leur compétence de base et externaliser les fonctions de soutien non essentielles à des tiers ; d'autres peuvent préférer rester aussi autonomes que possible, gardant le contrôle total sur toutes les fonctions importantes.
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Culture d'entreprise Certaines organisations ont une préférence historique pour une approche plutôt qu'une autre. Le biais culturel de longue date est difficile à changer sans raisons convaincantes.
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Rareté des ressources Si une ressource ou compétence requise est en pénurie, il peut être difficile pour le fournisseur de services d'acquérir ce qui est nécessaire sans engager un fournisseur.
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Préoccupations de coût Une décision peut être influencée par le fait que le fournisseur de services croit qu'il est plus économique de sourcer une exigence particulière auprès d'un fournisseur.
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Expertise en la matière Le fournisseur de services peut croire qu'il est moins risqué d'utiliser un fournisseur qui a déjà une expertise dans un domaine requis, plutôt que d'essayer de développer et maintenir l'expertise en interne.
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Contraintes externes La réglementation gouvernementale ou politique, les codes de conduite industriels, et les contraintes sociales, politiques ou légales peuvent impacter la stratégie fournisseur d'une organisation.
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Modèles de demande L'activité client ou la demande de services peut être saisonnière ou démontrer des degrés élevés de variabilité. Ces modèles peuvent impacter l'étendue à laquelle les organisations utilisent des fournisseurs de services externes pour faire face à la demande variable.
La dernière décennie a vu une explosion d'entreprises qui offrent des ressources techniques (infrastructure) ou capacités (plateformes, logiciels) 'en tant que service'. Ces entreprises regroupent biens et services en une seule offre de produit qui peut être consommée comme un utilitaire, et est typiquement comptabilisée comme une dépense opérationnelle. Cela libère les entreprises d'investir dans des actifs d'infrastructure et de logiciels coûteux qui doivent être comptabilisés comme des dépenses en capital.
Flux de valeur et processus
La quatrième dimension de la gestion des services est les flux de valeur et processus. Comme les autres dimensions, cette dimension est applicable à la fois au SVS en général, et à des produits et services spécifiques. Dans les deux contextes, elle définit les activités, workflows, contrôles et procédures nécessaires pour atteindre les objectifs convenus.
Appliquée à l'organisation et à son SVS, la dimension flux de valeur et processus concerne la façon dont les différentes parties de l'organisation travaillent de manière intégrée et coordonnée pour permettre la création de valeur par le biais de produits et services. La dimension se concentre sur les activités que l'organisation entreprend et comment elles sont organisées, ainsi que sur la façon dont l'organisation assure qu'elle permet la création de valeur pour toutes les parties prenantes de manière efficace et efficiente.
ITIL donne aux organisations agissant en tant que fournisseurs de services un modèle opérationnel qui couvre toutes les activités clés requises pour gérer efficacement les produits et services. Ceci est appelé la chaîne de valeur des services ITIL.
Le modèle opérationnel de la chaîne de valeur des services est générique et en pratique il peut suivre différents modèles. Ces modèles au sein de l'opération de la chaîne de valeur sont appelés flux de valeur.
Flux de valeur pour la gestion des services
Un flux de valeur est une série d'étapes qu'une organisation utilise pour créer et livrer des produits et services à un consommateur de services. Un flux de valeur est une combinaison des activités de la chaîne de valeur de l'organisation.
Identifier et comprendre les différents flux de valeur qu'une organisation a est critique pour améliorer ses performances globales. Structurer les activités de l'organisation sous forme de flux de valeur lui permet d'avoir une image claire de ce qu'elle livre et comment, et de faire des améliorations continues à ses services.
Les organisations devraient examiner comment elles effectuent le travail et mapper tous les flux de valeur qu'elles peuvent identifier. Cela leur permettra d'analyser leur état actuel et d'identifier toute barrière au workflow et activités non créatrices de valeur, c'est-à-dire le gaspillage. Les activités gaspilleuses devraient être éliminées pour augmenter la productivité.
Des opportunités pour augmenter les activités créatrices de valeur peuvent être trouvées à travers la chaîne de valeur des services. Celles-ci peuvent être de nouvelles activités ou modifications à des activités existantes, qui peuvent rendre l'organisation plus productive. L'optimisation des flux de valeur peut inclure l'automatisation des processus ou l'adoption de technologies émergentes et de façons de travailler pour gagner en efficacité ou améliorer l'expérience utilisateur.
Les flux de valeur devraient être définis par les organisations pour chacun de leurs produits et services. Selon la stratégie de l'organisation, les flux de valeur peuvent être redéfinis pour réagir à la demande changeante et autres circonstances, ou rester stables pendant une période significative. Dans tous les cas, ils devraient être continuellement améliorés pour assurer que l'organisation atteint ses objectifs de manière optimale. Le mappage des flux de valeur est décrit plus en détail dans d'autres publications ITIL 4.
Processus
Un processus est un ensemble d'activités qui transforment des entrées en sorties. Les processus décrivent ce qui est fait pour accomplir un objectif, et des processus bien définis peuvent améliorer la productivité au sein et à travers les organisations. Ils sont généralement détaillés dans des procédures, qui décrivent qui est impliqué dans le processus, et des instructions de travail, qui expliquent comment ils sont exécutés.
Un ensemble d'activités interreliées ou interactives qui transforment des entrées en sorties. Un processus prend une ou plusieurs entrées définies et les transforme en sorties définies. Les processus définissent la séquence d'actions et leurs dépendances.
Lorsqu'elle est appliquée aux produits et services, cette dimension aide à répondre aux questions suivantes, critiques pour la conception, livraison et amélioration des services :
- Quel est le modèle de livraison générique pour le service, et comment le service fonctionne-t-il ?
- Quels sont les flux de valeur impliqués dans la livraison des sorties convenues du service ?
- Qui, ou quoi, effectue les actions de service requises ?
Les réponses spécifiques à ces questions varieront selon la nature et l'architecture du service.
Facteurs externes
Les fournisseurs de services n'opèrent pas en isolation. Ils sont affectés par de nombreux facteurs externes, et travaillent dans des environnements dynamiques et complexes qui peuvent exhiber des degrés élevés de volatilité et d'incertitude et imposer des contraintes sur la façon dont le fournisseur de services peut travailler. Pour analyser ces facteurs externes, des frameworks tels que le modèle PESTLE (ou PESTEL) sont utilisés. PESTLE est un acronyme pour les facteurs politiques, économiques, sociaux, technologiques, légaux et environnementaux qui contraignent ou influencent la façon dont un fournisseur de services opère.
Collectivement, ces facteurs influencent la façon dont les organisations configurent leurs ressources et abordent les quatre dimensions de la gestion des services. Par exemple :
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Les attitudes gouvernementales et sociétales envers les produits et services respectueux de l'environnement peuvent entraîner l'organisation à investir plus dans des outils et technologies qui répondent aux attentes externes. Une organisation peut choisir de s'associer avec d'autres organisations (ou sourcer des services auprès de fournisseurs externes) qui peuvent démontrer des références respectueuses de l'environnement. Par exemple, certaines entreprises publient des rapports environnementaux sur les produits qui décrivent les performances de leurs produits contre leurs politiques autour du changement climatique, des matériaux plus sûrs et d'autres ressources.
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Les facteurs économiques et sociétaux peuvent influencer les organisations à créer plusieurs versions du même produit pour adresser divers groupes de consommateurs qui montrent différents modèles d'achat. Un exemple est les services de streaming musical et vidéo, beaucoup d'entre eux ayant un niveau gratuit (avec publicité), un niveau premium (sans publicité), et dans certains cas un 'plan familial' qui permet plusieurs profils individuels sous un compte payé.
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Les lois ou réglementations sur la protection des données (comme le RGPD) ont changé la façon dont les entreprises doivent collecter, traiter, accéder et stocker les données clients, ainsi que la façon dont elles travaillent avec des partenaires et fournisseurs externes.
Résumé
Les quatre dimensions représentent une approche holistique de la gestion des services, et les organisations devraient assurer qu'il y a un équilibre de focus entre chaque dimension. L'impact des facteurs externes sur les quatre dimensions devrait également être considéré. Toutes les quatre dimensions et les facteurs externes qui les affectent devraient être abordés à mesure qu'ils évoluent, considérant les tendances émergentes et opportunités. Il est essentiel qu'un SVS d'organisation soit considéré depuis toutes les quatre dimensions, car l'échec à aborder adéquatement ou à tenir compte d'une dimension, ou d'un facteur externe, peut entraîner des produits et services sous-optimaux.