BAI01 - Gérer les programmes et les projets

Lacrif

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Dernière modification : 26/01/2026

Description

Gérer tous les programmes et projets du portefeuille d'investissement en accord avec la stratégie d'entreprise et de manière coordonnée.Initier, planifier, contrôler et exécuter les programmes et projets et les clore avec une revue postérieure à l'implémentation.

But

Réaliser des gains métiers et réduire les risques de retards, de surcoûts et de dépréciation inattendus par l’amélioration de la communication et de l'implication des métiers et des utilisateurs, par la garantie de la valeur et de la qualité des livrables du projet et par l'optimisation de leur contribution au portefeuille d’investissement et de services.

Objectifs IT	Métriques associées
Aligner la stratégie informatique sur la stratégie économique	Pourcentage d'exigences et d'objectifs stratégiques de l'entreprise supportés par les objectifs informatiques stratégiques Niveau de satisfaction des parties prenantes concernant le périmètre du portefeuille de programmes et de services planifié Pourcentage de motivations de gain informatique en phase avec les motivations de gain métier
Gérer les risques financiers relatifs à l'informatique	Pourcentage de processus métiers, services informatiques et programmes métiers permis grâce à l'informatique qui sont couverts par l'évaluation des risques Nombre d'incidents significatifs relatifs à l'informatique qui n'étaient pas identifiés dans l'évaluation des risques Pourcentage d'évaluation de risques entreprise qui incluent les risques informatiques Fréquence de mise à jour du recensement des risques Nombre d'interruptions de service métiers dues à un incident informatique
Réaliser des bénéfices à partir des investissements informatiques et du portefeuille de services	Pourcentage d'investissements informatiques pour lesquels la réalisation de bénéfices est pilotée tout au long du cycle de vie économique Pourcentage de services informatiques pour lesquels les bénéfices attendus sont réalisés Pourcentage d'investissements informatiques pour lesquels les bénéfices annoncés sont réalisés ou dépassés
Assurer la réalisation de programmes produisant des bénéfices, dans les délais et les budgets et répondant aux exigences et aux normes de qualité	Nombre de programmes ou de projets terminés dans les délais et les budgets Pourcentage de parties prenantes satisfaites de la qualité des projets et des programmes Nombre de programmes nécessitant une reprise due à des défauts de qualité Coût de maintenance des applications versus coût global de l'informatique

Objectifs du processus

Objectifs du processus	Métriques associées
Les parties prenantes concernées sont impliquées dans les programmes et les projets.	Pourcentage de parties prenantes effectivement engagées Niveau de satisfaction des parties prenantes par rapport à leur implication
Le périmètre et les résultats attendus des programmes et des projets sont viables et alignés sur les objectifs.	Pourcentage des parties prenantes approuvant le besoin de l'entreprise, le périmètre, les résultats attendus et le niveau de risque du projet Pourcentage des projets entrepris sans approbation des business cases
Les plans des programmes et des projets devraient permettre d'atteindre les résultats attendus.	Pourcentage d'activités alignées sur le périmètre et les résultats attendus Pourcentage des programmes actifs entrepris sans cartographie valide et à jour de la valeur associé au programme
Les activités des programmes et projets sont réalisées selon les plans.	Fréquence des revues d’avancement Pourcentage des écarts par rapport au plan considéré Pourcentage d’approbation par les parties prenantes des revues de jalon des programmes actifs
Les ressources pour les programmes et les projets sont suffisantes pour réaliser les activités selon les plans.	Nombre de problèmes relatifs aux ressources (ex. compétences, capacités)
Les bénéfices escomptés des programmes et des projets sont atteints et acceptés.	Pourcentage des gains escomptés qui ont été réalisés Pourcentage des résultats attendus acceptés d'emblée Niveau de satisfaction des parties prenantes exprimé à l’examen de clôture du projet

Pratiques

BAI01.01 - Maintenir une approche standardisée pour la gestion des programmes et des projets

Maintenir une approche standardisée pour la gestion des programmes et des projets permettant à la gouvernance et au management de faire des revues, de prendre des décisions et d'avoir des activités de gestion de la production axées sur la réalisation de la valeur et des objectifs métiers (exigences, risque, coût, planification qualité) de façon cohérente

Entrées/Sorties

Description	Venant de	Description	Vers
Exigences pour la revue de palier	EDM02.02	Mises à jour des approches de gestion de programme et de projet	interne
Actions d'amélioration de la valeur produite	EDM02.03
Exigences de gouvernance de l'architecture	APO03.04
Description de la phase d'implémentation	APO03.04
Mises à jour des portefeuilles de programmes, services et actifs	APO05.05
Risques fournisseurs identifiés	APO10.04

Activités

N°	Description
1	Maintenir et appliquer une approche standard de gestion de programme et de projet cohérent avec l’environnement particulier de l’entreprise et comportant des bonnes pratiques fondées sur des processus et usages de technologies appropriées. S’assurer que l’approche couvre le cycle de vie complet et les domaines de gestion à prendre en compte (gestion du périmètre, des ressources, des risques, des coûts, de la qualité, du temps, de la communication, de la participation des parties prenantes, des achats, du contrôle des modifications, de l’intégration et de la réalisation des bénéfices).
2	Mettre à jour l’approche de gestion de programme et de projet selon les enseignements tirés de son utilisation.

BAI01.02 - Lancer un programme

Lancer un programme pour confirmer les bénéfices attendus et pour obtenir l’autorisation de mise en oeuvre. Cela inclut l'identification du sponsor du programme, une confirmation du contenu du programme par l'approbation du business case, la nomination des membres du conseil ou du comité du programme, la rédaction de la feuille de route pour le programme, la révision et la mise à jour du business case, l’élaboration du plan de réalisation des bénéfices et l’obtention de l’approbation des sponsors pour lancer la mise en oeuvre.

Entrées/Sorties

Description	Venant de	Description	Vers
Description de la phase d'implémentation	APO03.04	Business case global du programme	APO05.03
Exigences de ressources	APO03.04	Contenu et feuille de route du programme	APO05.03
Business case du programme	APO05.03	Plan de réalisation des bénéfices du programme	APO05.03 / APO06.05
Matrice des aptitudes et compétences	APO07.03
Vision et objectifs partagés	BAI05.02

Activités

N°	Description
1	Se mettre d'accord sur l'identité d'un sponsor pour le programme et nommer un conseil ou un comité de pilotage du programme dont les membres auront un intérêt stratégique dans le programme, la responsabilité de prise de décision en matière d’investissement, seront fortement impactés par le programme et devront permettre l’implantation du changement
2	Confirmer le contenu du programme auprès des sponsors et des parties prenantes. Préciser les objectifs stratégiques du programme, les stratégies potentielles de mise en oeuvre, l’amélioration et les bénéfices attendus, et la façon dont le programme s’intègre avec les autres initiatives.
3	Rédiger un busines case détaillé pour le programme, si cela est justifié. Impliquer toutes les parties prenantes clés dans l’élaboration et la documentation d’un dossier complet décrivant les résultats escomptés, la méthode de mesure de ces résultats, le périmètre global des initiatives requises, les risques et impacts sur tous les métiers de l’entreprise. Identifier et évaluer les alternatives pour atteindre les résultats souhaités.
4	Élaborer un plan de réalisation des bénéfices qui sera géré tout au long du programme pour s’assurer que les bénéfices ont toujours des propriétaires et qu’ils sont atteints, maintenus et optimisés
5	Préparer et soumettre le business case global du programme pour un accord de principe, en fournissant les élémets de décision essentiels pour l'atteinte l’objectif, la contribution aux objectifs métiers, la valeur ajoutée attendue, les délais, etc.
6	Nommer un gestionnaire dédié au programme qui possède les aptitudes et les compétences nécessaires pour gérer efficacement le programme

BAI01.03 - Gérer l’engagement des parties prenantes

Gérer l’engagement des parties prenantes pour assurer un échange actif d'informations précises, cohérentes et à jour entre tous les contributeurs. Cela comprend la planification, l’identification et l’engagement des parties prenantes ainsi que la gestion de leurs attentes.

Entrées/Sorties

Description	Venant de	Description	Vers
		Plan d'engagement des parties prenantes	interne
		Résultats de l'évaluation de l'engagement des parties prenantes	interne

Activités

N°	Description
1	Planifier la façon dont les parties prenantes internes et externes de l’entreprise seront identifiées, analysées, engagées et gérées par l’intermédiaire du cycle de vie des projets.
2	Identifier, engager et gérer les parties prenantes en établissant et en maintenant des niveaux appropriés de coordination, de communication et d'échange pour s’assurer qu’elles sont impliquéss dans le programme/projet.
3	Mesurer l’efficacité de l’engagement des parties prenantes et prendre des mesures correctives nécessaires
4	Analyser les exigences et les intérêts des parties prenantes.

BAI01.04 - Concevoir et maintenir le plan du programme

Élaborer un programme pour établir une base de travail et la positionner en vue d’une réalisation couronnée de succès en officialisant le périmètre des travaux à accomplir et en déterminant les livrables qui correspondront à ses objectifs et qui créeront de la valeur. Tenir à jour le plan et le business case du programme tout au long de son cycle de vie économique complet, en assurant son alignement avec les objectifs stratégiques et en reflétant la situation actuelle et les mises à jour des connaissances acquises à ce jour.

Entrées/Sorties

Description	Venant de	Description	Vers
Programmes sélectionnées avec les jalons de ROI	APO05.03	Plan de programme	interne
Matrice des aptitudes et compétences	APO07.03	Registre des dépenses et gains du programme	APO05.06 / APO06.05
Inventaire des ressources humaines métiers et informatiques	APO07.05	Exigences en ressources et rôles	APO07.05 / APO07.06
Equipe de réalisation et rôles	BAI05.02
Plan de communication de la vision	BAI05.03
Gains a court terme identifiés	BAI05.04
Plan de test de vérification validé	BAI07.03
Vérification validée et mise à jour de production	BAI07.05

Activités

N°	Description
1	Définir et documenter le plan du programme couvrant tous les projets, incluant ce qui est nécessaire pour apporter des changements à l’entreprise, son image, ses produits et services, ses processus métiers, au nombre d’employés et à leurs qualifications, aux relations avec les parties prenantes, les clients, les fournisseurs et autres, aux besoins technologiques et à la restructuration organisationnelle requise pour atteindre les résultats attendus du programme.
2	Préciser les ressources et les compétences nécessaires pour réaliser le projet, incluant la direction et l'équipe projet ainsi que les ressources métiers. Préciser le financement, le coût, la planification et les interdépendances entre les projets. Préciser les conditions de recrutement et/ou d'affectation du personnel interne ou externe compétent pour les projets. Définir les rôles et les responsabilités de tous les membres de l’équipe et des autres parties concernées
3	Affecter clairement les comptes à rendre pour chaque projet, incluant la réalisation des bénéfices, le contrôle des coûts, la gestion des risques et la coordination des activités liées au projet
4	Veiller à ce qu’il y ait une communication efficace des plans de programme et des rapports d’avancement pour tous les projets et dans l’ensemble du programme. S’assurer que toutes les modifications apportées aux plans individuels se reflètent dans les autres plans de programme de l’entreprise
5	Maintenir le plan de programme pour s’assurer qu’il est à jour et reflète l’intégration des objectifs stratégiques actuels, des progrès réels et des changements importants liés aux résultats, aux avantages, aux coûts et aux risques. Exiger que l’entreprise conduise l’atteinte des objectifs et hiérarchise le travail tout au long du plan pour s’assurer que le programme réponde comme prévu aux besoins de l’entreprise. Examiner les progrès des projets individuels et les adapter au besoin pour respecter les étapes de livraison prévues
6	Mettre à jour et maintenir le business case et la liste des bénéfices durant toute la vie économique du programme et définir les bénéfices clés qui se dégagent du programme
7	Préparer un budget pour le programme qui reflète l’ensemble des coûts du cycle de vie économique et les bénéfices financiers et non financiers associés

BAI01.05 - Démarrer et réaliser le programme

Démarrer et réaliser le programme pour acquérir et diriger les ressources requises dans le but de réaliser les objectifs et les bénéfices du programme comme défini dans le plan de programme. Selon les critères de revue de palier ou de version, se préparer aux revues de palier, d’itérations ou de version pour rendre compte du progrès du programme et être en mesure de jeter les bases du financement de l’examen des revues d’étape ou de version suivantes

Entrées		Sorties
Description	Venant de	Description	Vers
Communications de la vision	BAI05.03	Résultats du pilotage de la réalisation des gains	APO05.06 / APO06.05
		Résultats du pilotage de l'atteinte des objectifs du programme	APO02.04
		Plans d'audit du programme	MEA02.06

	Activités
1	Planifier, fournir les ressources et mettre en œuvre les projets nécessaires pour atteindre les résultats du programme, en fonction de l'examen du financement et des approbations à chaque revue de palier
2	Établir les paliers convenus du processus de développement (points de contrôle du développement). À la fin de chaque palier, entamer des discussions formelles avec les parties prenantes au sujet des critères approuvés. Après avoir terminé avec succès le contrôle des fonctionnalités, de la performance et de la qualité et avant de finaliser les activités du palier, obtenir l’approbation formelle et écrite de toutes les parties prenantes, du sponsor ou du propriétaire du processus métier.
3	Prendre en charge un processus de réalisation des bénéfices tout au long du programme pour s’assurer que les bénéfices prévus ont toujours des propriétaires et qu’ils sont atteints, maintenus et optimisés. Piloter l’obtention et la communication des bénéfices par rapport aux objectifs de performance à la revue de palier, de version ou d’itération. Effectuer l’analyse des causes premières des écarts par rapport au plan, puis définir et mettre en œuvre toutes les actions correctives nécessaires.
4	Gérer chaque programme ou projet pour s’assurer que la prise de décision et les activités de livraison sont axées sur la valeur par la réalisation de gains pour l’entreprise et par l’atteinte de ses objectifs d’une manière cohérente, tenant compte des risques et en satisfaisant les exigences des parties prenantes
5	Mettre en place les instances de gestion de programme ou de projet et planifier les audits, les revues qualité, les revues de palier ainsi que les revues de gains réalisés

BAI01.06 - Piloter et communiquer les résultats du programme

Piloter et contrôler le programme (la livraison de solution) et la performance de l’entreprise (valeur / résultat attendu) par rapport au plan tout au long du cycle de vie économique complet de l’investissement. Communiquer cette performance au comité de coordination du programme et aux sponsors.

Entrées		Sorties
Description	Venant de	Description	Vers
Retour d'expérience sur le programme et le portefeuille	EDM02.03	Résultats des revues de performance du programme	MEA01.03
Attentes de retour sur investissement	APO05.02	Résultats de revue de palier	EDM02.01 / APO02.04 / APO05.04
Evaluations du business case	APO05.03
Rapports sur la performance du portefeuille d'investissement	APO05.04
Actions correctives pour améliorer les gains	APO05.06
Résultats de gains et communication associée	APO05.06
Enregistrements d'utilisation de ressources	APO07.05
Analyses des problèmes de ressource	APO07.05
Communication des gains	BAI05.04
Rapports sur le statut des demandes de changement	BAI06.03
Evaluation des résultats de vérification	BAI07.05

	Activités
1	Piloter et contrôler la performance de l’ensemble du programme et de ses projets, incluant les contributions métiers et informatiques aux projets. Communiquer de manière opportune, complète et précise. La communication peut inclure la planification, le financement, les fonctionnalités, la satisfaction de l’utilisateur, les contrôles internes et l’acceptation des responsabilités.
2	Piloter et contrôler la performance par rapport aux stratégies et aux objectifs informatiques et de l’entreprise. Rapporter à la direction des changements mis en oeuvre dans l’entreprise, des gains réalisés par rapport au plan de réalisation des bénéfices ainsi que de l’adéquation du processus de réalisation des bénéfices.
3	Piloter et contrôler les services informatiques, les actifs et les ressources créés ou modifiés à la suite du programme. Enregistrer les dates de déploiement et de mise en oeuvre. Communiquer à la direction les niveaux de performance, la livraison d’un service stable et la contribution à la valeur.
4	Gérer le déroulement du programme selon les critères clés (ex. portée, planning, qualité, réalisation des gains, coûts, risques, vitesse), relever les écarts par rapport au plan et prendre des mesures correctives quand cela est nécessaire.
5	Piloter le déroulement des projets en termes de production des capacités attendues, respect du planning, la réalisation des gains, maîtrise des coûts, des risques ou autres indicateurs afin de cerner les impacts potentiels sur le déroulement du programme. Prendre les mesures correctives quand cela est nécessaire
6	Mettre à jour les portefeuilles informatiques opérationnels pour refléter les changements qui résultent du programme dans les portefeuilles de service informatiques appropriés, d’actifs ou de ressources.
7	Selon les critères des revues de palier, de version ou d’itération, entreprendre des revues pour rendre compte de l'avancement du programme afin que la direction puisse prendre des décisions de poursuite, d’arrêt ou d’ajustement et approuver des financements supplémentaires jusqu’à la prochaine revue de palier, de version ou d’itération

BAI01.07 - Démarrer et instaurer des projets au sein d’un programme

Définir et documenter la nature et la portée du projet pour confirmer et développer, parmi les parties prenantes, une compréhension commune quant à la portée du projet et à la façon dont il est relié à d’autres projets dans l’ensemble du programme d’investissement en TI. La définition doit être formellement approuvée par les commanditaires du programme et du projet.

Entrées		Sorties
Description	Venant de	Description	Vers
		Périmètre du projet	interne
		Desription du projet	interne

	Activités
1	Afin de développer une compréhension commune de la portée du projet par les parties prenantes, leur fournir une description écrite claire précisant la nature, la portée et le bénéfice de chaque projet.
2	Veiller à ce que chaque projet soit appuyé par un ou plusieurs sponsor disposant d’une autorité suffisante pour gérer la réalisation du projet au sein du programme
3	S’assurer que les principaux sponsors et parties prenantes au sein de l’entreprise et de l'informatique s’entendent sur les exigences du projet et les acceptent, y comprs la définition des critères de réussite (acceptation) du projet et les indicateurs de performance clés (KPI).
4	Veiller à ce que la définition du projet décrive les exigences relatives au plan de communication du projet qui précise les communications internes et externes du projet
5	Avec l’approbation des parties prenantes, maintenir la définition du projet tout au long de celui-ci, en y intégrant les modifications apportées aux exigences
6	Pour suivre le déroulement du projet, mettre en place des mécanismes tels que des communications régulières et des revues de jalons, de version en temps opportun avec l’approbation appropriée.

BAI01.08 - Planifier les projets

Établir et maintenir un plan de projet formel et approuvé (couvrant les ressources métiers et informatiques) pour guider le déroulement et le suivi du projet tout au long de la vie de celui-ci. Le périmètre des projets doit être clairement définie et en lien avec l’établissement ou l’amélioration des capacités métiers

Entrées		Sorties
Description	Venant de	Description	Vers
Plan de test de vérification validé	BAI07.03	Plans de projet	interne
		Version initiale du projet	interne
		Rapports de projet et communication	interne

	Activités
1	Élaborer un plan de projet qui fournit des renseignements permettant à la direction de contrôler au fur et à mesure l’avancement du projet. Le plan devrait inclure les détails concernant les livrables du projet et les critères d’acceptation, les ressources et les responsabilités internes et externes nécessaires, l'organisation des tâches et activités (type Gantt), les estimations des ressources nécessaires, les jalons / phases / lots, les dépendances clés et l’identification du chemin critique
2	Maintenir le plan de projet et les plans dépendants (ex. plan de geztion des risques, plan qualité, plan de réalisation des bénéfices) pour s’assurer qu’ils sont à jour et reflètent l'avancement réel et les changements importants approuvés
3	Veiller à ce qu’il y ait une communication efficace des plans de projet et des rapports d’avancement vers les autres projets du programme. S’assurer que toutes les modifications apportées aux plans individuels se reflètent dans les autres plans.
4	Déterminer les activités, les interdépendances ainsi que la collaboration et la communication requises entre projets au sein d’un programme.
5	S’assurer que chaque jalon est accompagné d’un livrable significatif nécessitant une revue et une approbation écrite.
6	Établir une base de référence pour le projet (ex. coût initial prévu, planning, périmètre, qualité) qui sera revue, approuvée et intégrée dans le plan de projet

BAI01.09 - Gérer la qualité du programme et du projet

Préparer et mettre en œuvre un plan, des processus et des pratiques de gestion de la qualité cohérent avec le Système de Management de la Qualité (SMQ) et qui décrivent l’approche qualité du programme et du projet et la façon dont elle sera mise en œuvre. Le plan doit être revu formellement et approuvé par toutes les parties concernées avant d’être intégré dans les plans de programme et de projet

Entrées		Sorties
Description	Venant de	Description	Vers
Plans de Management de la Qualité (PMQ)	APO11.01	Plan de gestion de la Qualité	BAI02.04 / BAI03.06 / BAI07.01
Exigences clients pour la gestion de la qualité	APO11.03	Exigences de vérification des livrables indépendante	BAI07.03

	Activités
1	Déterminer les tâches et les pratiques de vérification nécessaires pour soutenir l’accréditation des systèmes, nouveaux ou modifiés, pendant la planification de programme et de projet, et les inclure dans les plans. Veiller à ce que les tâches donnent l’assurance que les contrôles internes et les solutions de sécurité satisfassent aux exigences définies.
2	Pour garantir l’assurance qualité des livrables du projet, déterminer la propriété et les responsabilités, les processus de revue de la qualité, les critères de réussite et les métriques de performance.
3	Dans le plan, définir les exigences pour une validation et une vérification de la qualité des livrables indépendante
4	Effectuer les activités d’assurance et de contrôle de la qualité conformément au plan de gestion de la qualité et au SMQ.

BAI01.10 - Gérer les risques du programme et du projet

Éliminer ou réduire les risques spécifiques des programmes et projets par l’intermédiaire d’un processus de planification, d’identification, d’analyse, de réponse, de pilotage et de contrôle des domaines ou des événements qui sont susceptibles de provoquer des changements non désirés. Les risques auxquels fait face la direction de programme et de projet doivent être décrits et consignés de manière centralisée

Entrées		Sorties
Description	Venant de	Description	Vers
Résultats d'analyse des risques	APO12.02	Plan de gestion des risques projet	interne
Actions de traitement des risques	BAI02.03	Résultats d'évaluation des risques projet	interne
Liste des exigences en matière de risque	BAI02.03	Liste des risques projet	interne
Cadre de gestion des risques entreprise	Hors CobIT

	Activités
1	Établir une approche formelle de gestion des risques du projet harmonisée avec le cadre de gestion des risques d’entreprise. S’assurer que l’approche comprend l’identification et l’analyse des risques, la réponse qui leur est associée, ainsi que l’atténuation, la surveillance et le contrôle de ces risques.
2	Confier au personnel dûment qualifié la responsabilité d’exécuter, au sein d’un projet, le processus de gestion des risques du projet de l’entreprise et de veiller à ce qu’il soit incorporé dans les pratiques de développement de solution. Envisager d’attribuer ce rôle à une équipe indépendante, surtout si un point de vue objectif est requis ou si un projet est considéré comme critique
3	Effectuer l’évaluation des risques liés au projet visant l’identification et la quantification continuelles des risques tout au long du projet. Gérer et communiquer sur les risques de manière adéquate au sein de la structure de gouvernance du projet
4	Réévaluer périodiquement les risques du projet, notamment au début de chaque étape importante d’un projet et dans le cadre des évaluations de demande de changement majeur
5	Cibler les porteurs des actions destinées à éviter, accepter ou atténuer le risque
6	Maintenir et réviser un inventaire des risques liés au projet qui contient tous les risques potentiels, et un journal contenant tous les problèmes et leur résolution qui sera utile à l’atténuation des risques . Analyser périodiquement le journal pour y déceler des tendances et des problèmes récurrents et s’assurer que les causes fondamentales sont corrigées

BAI01.11 - Piloter et contrôler les projets

Mesurer la performance du projet en fonction des principaux critères de performance tels que la planification, la qualité, le coût et le risque. Identifier tous les écarts par rapport aux attentes. Évaluer l’impact des écarts sur le projet et sur l’ensemble du programme, et communiquer les résultats aux parties prenantes clés

Entrées		Sorties
Description	Venant de	Description	Vers
		Critères de performance projet	interne
		Rapports d'avancement du projet	interne
		Changements validés pour le projet	interne

	Activités
1	Établir et utiliser un ensemble de critères relatifs au projet incluant, mais sans s’y limiter, le périmètre, le planning, la qualité, le coût et le niveau de risque
2	Mesurer la performance des projets en fonction des critères de performance clés. Analyser les écarts par rapport aux principaux critères de performance du projet afin de cibler la cause, et évaluer les effets positifs et négatifs sur le programme et ses projets constitutifs
3	Communiquer aux parties prenantes clés l’avancement du projet au sein du programme, les écarts par rapport aux critères de performance clé du projet, et les effets positifs et négatifs potentiels sur le programme et ses projets constitutifs
4	Surveiller les modifications apportées au programme et réviser les critères clés existants relatifs à la performance du projet pour déterminer s’ils constituent toujours des mesures de progrès valides
5	Documenter et présenter les modifications nécessaires aux parties prenantes clés du programme pour obtenir leur approbation avant leur adoption. Communiquer les critères révisés aux gestionnaires de projet pour qu’ils puissent être utilisés dans de futurs rapports de performance
6	Recommander et surveiller les mesures correctives, lorsque nécessaire, conformément au cadre de gouvernance du programme et du projet
7	Faire approuver et signer les livrables produits dans chaque itération, version ou étape de projet par les gestionnaires désignés et les utilisateurs des fonctions informatiques et métiers
8	Établir le processus d’approbation selon des critères d’acceptation clairement définis approuvés par les parties prenantes clés avant de commencer le travail sur l’étape du projet ou l’itération du livrable.
9	Evaluer le projet lors des revues d’étapes des versions ou des itérations majeurs convenus et décider formellement de poursuivre ou d’arrêter en fonction de critères de succès critiques prédéterminés
10	Établir et exploiter un système de contrôle des changements pour le projet afin que toutes les modifications apportées à la base de référence du projet (ex. coût, calendrier, portée, qualité) soient convenablement examinées, approuvées et incorporées dans le plan de projet intégré conformément au cadre de gouvernance du programme et du projet

BAI01.12 - Gérer les ressources du projet et les unités d'œuvre

Gérer les unités d'œuvre du projet en imposant des exigences formelles relatives à l’autorisation et à l’acceptation des travaux, et en attribuant et coordonnant les ressources métiers et informatiques appropriées

Entrées		Sorties
Description	Venant de	Description	Vers
		Exigences de ressource projet	APO07.05 / APO07.06
		Rôles et responsabilités projet	interne
		Ecarts das la planification de projet	interne

	Activités
1	Identifier les besoins en ressources informatiques et métiers pour le projet et définir clairement les rôles et les responsabilités appropriés, en s’assurant que les autorités en matière d’escalade et de décisions les ont compris et acceptés
2	Identifier les compétences requises et les délais à respecter pour toutes les personnes impliquées dans les étapes du projet en lien avec les rôles définis. Pourvoir les postes selon l’information disponible relative aux compétences (ex. matrice des compétences informatiques).
3	Faire appel à des personnes expérimentées pour la gestion de projet et d’équipe et dont les compétences conviennent à la taille, à la complexité et aux risques du projet
4	Examiner et définir clairement les rôles et les responsabilités des autres parties impliquées, incluant les services financiers, juridique, de l’approvisionnement, des ressources humaines, des audits internes et de la conformité
5	S’entendre sur une définition claire des responsabilités de l’approvisionnement et de la gestion de produits et de services de tiers, et gérer les relations
6	Identifier et autoriser l’exécution des travaux selon le plan de projet
7	Identifier les écarts du plan projet et fournir une rétroaction au gestionnaire du projet afin d’y remédier

BAI01.13 - Clore un projet ou une itération

À la fin de chaque projet, version ou itération, demander aux parties prenantes du projet de vérifier que le projet, la version ou l’itération ont fourni les résultats et la valeur attendus. Identifier et communiquer toutes les activités en suspens nécessaires à l’atteinte des résultats prévus du projet et des bénéfices du programme. Identifier et documenter les leçons apprises afin qu’elles puissent être utilisées lors de projets, versions, itérations et programmes futurs

Entrées		Sorties
Description	Venant de	Description	Vers
Plan d'action de correction	BAI07.08	Résultats de revue d'après mise en œuvre	APO02.04
Rapport de revue d'après mise en œuvre	BAI07.08	Retour d'expérience sur le projet	interne
		Confirmations de vérification des parties prenantes du projet	interne

	Activités
1	Définir et appliquer les principales étapes pour clore le projet, incluant les examens post-implantation qui permettent d’évaluer si un projet a atteint les résultats et les bénéfices escomptés
2	Planifier et exécuter les examen post-implantation afin de déterminer si les projets ont fourni les bénéfices attendus et afin d’améliorer la méthodologie de gestion de projet et les processus de développement de système
3	Identifier, attribuer, communiquer et suivre toute activité inachevée requise pour atteindre les résultats et les bénéfices prévus pour le projet de programme
4	Après l’achèvement du projet, recueillir régulièrement les leçons qu’en ont tirées les participants. Examiner les leçons et les activités clés qui ont permis d’obtenir des bénéfices et de la valeur. Analyser les données et faire des recommandations pour améliorer le projet actuel ainsi que les méthodes de gestion de projet pour les projets à venir
5	Obtenir l’acceptation des parties prenantes concernant les livrables du projet et transférer leur propriété

BAI01.14 - Clôturer un programme

Supprimer le programme du portefeuille d'investissements en cours lorsque la valeur escomptée a été atteinte ou lorsqu'il est clair que la valeur ne sera pas atteinte dans le cadre des critères de valeur définis pour le programme

Entrées		Sorties
Description	Venant de	Description	Vers
Plan d'action de correction	BAI07.08	Communication sur l'arrêt du programme et les comptes à rendre persistants	APO05.05 / APO07.06
Rapport de revue d'après mise en œuvre	BAI07.08

	Activités
1	Conclure le programme de façon ordonnée notamment en obtenant l’approbation formelle, en procédant à la dissolution de l’organisation du programme et des fonctions de soutien, en validant les livrables et en communiquant le retrait.
2	Examiner et documenter les leçons apprises. Lorsque le programme est retiré, il doit l’être également du portefeuille d’investissements actifs
3	Attribuer la responsabilité et mettre les processus en place pour s’assurer que l’entreprise continue à optimiser la valeur du service, des actifs ou des ressources. Pour ce faire, des investissements supplémentaires peuvent être nécessaires ultérieurement

RACI

	BAI01.01	BAI01.02	BAI01.03	BAI01.04	BAI01.05	BAI01.06	BAI01.07	BAI01.08	BAI01.09	BAI01.10	BAI01.11	BAI01.12	BAI01.13	BAI01.14
Conseil d'administration	I	I												I
Président Directeur Général	A	R	A											C
Directeur Financier	C	C	C	C	C									C
Directeur Opérationnel	C	C	R	C	C									C
Directeurs Métiers	R	A	R	A	A	A	R		R	R	I		C	A
Propriétaires de Processus Métiers		R	R	C	R	C	R	C	R	R	R	R	C	R
Comité Stratégie	R	R	C			I	I	I	I	I	I	I	I	I
Comité de Pilotage (programmes/projets)		R	R	R	R	R	A	A	A	A	A	A	A	R
Coordinateur Projets (PMO)	C	R	I	R	R	R	R	R	R	R	R	R	R	R
gestion de la valeur			I	R	I	R								R
Risk Manager (RM)	C			C	C	C			C	C	C	C	C
Directeur de la Sécurité des SI (DSSI)
Urbanisme
Comité risque de l'entreprise
Direction des Ressources Humaines (DRH)
Conformité	C			C	C	C			C	C	C	C	C
Audit	C			C	C	R			C	C	R	C	C
Directeur du SI (DSI)	R	C	R	C	R	R	C	C	C	C	C	C	C	R
Responsable Architecture		C	C	C	R		C	C	C	C	C	C	C	C
Responsable développement		C	C	C	R	C	R	C	R	R	R	R	C	C
Responsable production informatique		C	C	C	R	C	C	C	C	C	C	C	C	C
Responsable de l'administration informatique								C
Gestionnaire de service		C	C	C	C		C	C	C	C	C	C	C	C
Gestionnaire de la sécurité de l'information		C	C	C	C	C	C	C	C	C	C	C	C	C
Gestionnaire de la continuité		C	C	C	C		C	C	C	C	C	C	C	C
Directeur de la propriété		C	C	C	C		C	C	C	C	C	C	C	C