APO05 - Gérer le portefeuille de services
Lacrif
CO Founder
Dernière modification : 26/01/2026
Description
Suivre les directives stratégiques fixées pour l'investissement conformément à la vision d'entreprise en termes d'architecture, de types d'investissements et de portefeuilles de services. Prendre en compte les différentes catégories d'investissement en fonction des contraintes de ressources et de financement. Evaluer, prioriser et équilibrer les programmes et services en gérant les demandes en fonction de ces contraintes, de l'alignement sur les objectifs stratégiques, de la rentabilité et du risque pour l'entreprise. Mettre les programmes choisis dans le portefeuille de services pour le lancer. Piloter la performance de l'ensemble du portefeuille de services et de programmes, proposant les ajustements nécessaires en fonction de ces performances ou des changements de priorités de l'entreprise.
But
Optimiser la performance de l’ensemble du portefeuille de programmes en fonction de la performance des programmes et des services et de l’évolution des priorités et des demandes de l’entreprise.
Objectifs IT principaux
| Objectifs IT | Métriques associées |
|---|---|
| Aligner la stratégie informatique sur la stratégie économique |
|
| Réaliser des bénéfices à partir des investissements informatiques et du portefeuille de services |
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| Assurer la réalisation de programmes produisant des bénéfices, dans les délais et les budgets et répondant aux exigences et aux normes de qualité |
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Objectifs du processus
| Objectifs du processus | Métriques associées |
|---|---|
| Une combinaison appropriée d’investissements est définie et alignée avec la stratégie d’entreprise. |
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| Les sources de financement des investissements identifiées et disponibles. |
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| Les business cases du programme sont évalués et priorisés avant que les fonds soient alloués. |
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| Il existe une vue complète et précise de la performance du portefeuille d’investissements. |
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| Les changements au programme d’investissements se reflètent dans les portefeuilles des services des TI, des actifs et des ressources. |
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| Les bénéfices ont été réalisés grâce à leur pilotage. |
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Pratiques
APO05.01 - Définir un ensemble d’investissements cibles
Réviser et assurer la clarté des stratégies d’entreprise et de l'informatique ainsi que des ses services. Définir un ensemble d’investissements appropriés basé sur le coût, l’alignement avec la stratégie et les données financières ( coûts, retour sur investissement sur l’ensemble du cycle de vie), le niveau de risque et le type de gains pour les programmes du portefeuille. Ajuster les stratégies d’entreprise et de l'informatique si nécessaire.
Entrées/Sorties
| Description | Venant de | Description | Vers |
|---|---|---|---|
| Types et critères d'investissement | EDM02.02 | Combinaison définie d’investissements | interne |
| Evaluation des risques | APO02.05 | Ressources identifiées et capacités requises pour soutenir la stratégie | interne |
| Feuille de route stratégique | APO02.05 | Avis sur la stratégie et les objectifs | APO02.05 |
| Définition des initiatives stratégiques | APO02.05 | ||
| Priorisation et classement des initiatives informatiques | APO06.02 | ||
| Définitions des services standards | APO09.01 | ||
| Définitions de service | BAI03.11 |
Activités
| N° | Description |
|---|---|
| 1 | Valider que les investissements et que les services informatiques actuels sont alignés avec la vision de l’entreprise, les principes d’entreprise, les buts et objectifs stratégiques, la vision d’architecture d’entreprise et les priorités. |
| 2 | Obtenir une compréhension commune entre l'informatique et les autres fonctions d’entreprise des opportunités pour l'informatique pour favoriser et soutenir la stratégie d’entreprise. |
| 3 | Créer une combinaison d’investissements qui permet d’atteindre le juste équilibre entre un certain nombre de dimensions, incluant un équilibre approprié entre les performances à court et à long termes, les bénéfices financiers et non financiers ainsi que les investissements à haut et à faible risques. |
| 4 | Identifier les grandes catégories de systèmes d’information, d’applications, de données, de services informatiques, d’infrastructures, d’actifs informatiques, des ressources, des compétences, des pratiques, des contrôles et des relations nécessaires pour soutenir la stratégie d’entreprise. |
| 5 | Se mettre d’accord sur une stratégie et des objectifs en matière d'informatique en tenant compte des interrelations entre la stratégie d’entreprise et les services informatiques, les actifs et autres ressources. Identifier et exploiter les synergies qui peuvent être réalisées. |
APO05.02 - Déterminer la disponibilité et les sources de financement
Déterminer les sources potentielles de financement, les différentes options de financement et les impacts du choix de la source de financement sur les attentes en matière de performance des investissements.
Entrées/Sorties
| Description | Venant de | Description | Vers |
|---|---|---|---|
| Options de financement | APO02.05 | ||
| Attentes de retour sur investissement | EDM02.01 / APO02.04 / APO06.02 / BAI01.06 |
Activités
| N° | Description |
|---|---|
| 1 | Comprendre la disponibilité actuelle et l’engagement des fonds, les dépenses actuellement approuvées et le montant réellement dépensé à ce jour. |
| 2 | Identifier les options pour obtenir des fonds supplémentaires pour les investissements informatiques, à partir de sources internes et externes. |
| 3 | Déterminer les implications de la source de financement sur les attentes en termes de retour sur l’investissement. |
APO05.03 - Evaluer et sélectionner les programmes à financer
En fonction des exigences du portefeuille global d’investissements, évaluer et prioriser les business cases du programme et décider des propositions d’investissements. Allouer les fonds et lancer les programmes.
Entrées/Sorties
| Description | Venant de | Description | Vers |
|---|---|---|---|
| Evaluation de l'alignement stratégique | EDM02.01 | Business case du programme | APO06.02 / BAI01.02 |
| Evaluation des portefeuilles d'investissement et de services | EDM02.01 | Evaluations du business case | APO06.02 / BAI01.06 |
| Types et critères d'investissement | EDM02.02 | Programmes sélectionnées avec les jalons de ROI | EDM02.01 / BAI01.04 |
| Business Case de conception de l’architecture et évaluation de valeur | APO03.01 | ||
| Périmètre de l'étude de faisabilité et élaboration d'un Business Case | APO04.04 | ||
| Allocations budgétaires | APO06.02 | ||
| Communications sur les budgets | APO06.03 | ||
| Budget informatique et planification | APO06.03 | ||
| Lacunes identifiées dansles services informatiques pour les entités métiers | APO09.01 | ||
| SLAs | APO09.03 | ||
| Business case global du programme | BAI01.02 | ||
| Contenu et feuille de route du programme | BAI01.02 | ||
| Plan de réalisation des bénéfices du programme | BAI01.02 |
Activités
| N° | Description |
|---|---|
| 1 | Reconnaître les opportunités d’investissements et les classer en fonction des catégories de portefeuilles d’investissements. Préciser les résultats d’entreprise prévus, toutes les initiatives requises pour atteindre les résultats escomptés, les coûts, les dépendances et les risques, ainsi que la façon dont ces éléments seraient mesurés. |
| 2 | Effectuer des évaluations détaillées de tous les Business Cases des programmes, en examinant l’alignement stratégique, les bénéfices d’entreprise, les risques et la disponibilité des ressources. |
| 3 | Évaluer l’impact sur l’ensemble du portefeuille d’investissements de l’ajout de programmes potentiels, incluant toutes les modifications qui pourraient être nécessaires pour d’autres programmes. |
| 4 | Décider quels programmes potentiels doivent être déplacés vers le portefeuille d’investissements actifs. Décider si les programmes rejetés doivent être conservés pour examen ultérieur ou s’il faut leur fournir certains fonds de démarrage afin de déterminer si le Business Case peut être amélioré ou rejeté. |
| 5 | Déterminer les étapes requises pour le cycle de vie économique complet de chaque programme sélectionné. Allouer et réserver le financement total du programme par étape. Déplacer le programme dans le portefeuille d’investissements actifs. |
| 6 | Etablir des procédures pour communiquer les coûts, les bénéfices et les éléments de risque de ces portefeuilles aux processus de priorisation du budget, de gestion des coûts et de gestion des bénéfices. |
APO05.04 - Piloter, optimiser et rendre compte de la performance du portefeuille d’investissements
De manière périodique, piloter et optimiser la performance du portefeuille d’investissements et des programmes indépendants tout au long du cycle de vie de l’investissement
Entrées/Sorties
| Description | Venant de | Description | Vers |
|---|---|---|---|
| Evaluation des portefeuilles d'investissement et de services | EDM02.01 | Rapports sur la performance du portefeuille d'investissement | EDM02.03 / APO09.04 / BAI01.06 / MEA01.03 |
| Actions d'amélioration de la valeur produite | EDM02.03 | ||
| Retour d'expérience sur le programme et le portefeuille | EDM02.03 | ||
| Evaluation des bénéfices de l’innovation | APO04.06 | ||
| Résultats de revue de palier | BAI01.06 |
Activités
| N° | Description |
|---|---|
| 1 | Passer en revue le portefeuille sur une base régulière afin d’identifier et d’exploiter les synergies, d’éliminer les dédoublements entre les programmes ainsi que d’identifier et d’atténuer les risques. |
| 2 | Lorsque des changements surviennent, réévaluer et redéfinir les priorités du portefeuille afin de s’assurer qu’il est aligné avec la stratégie métier et que la combinaison cible d’investissements est maintenue de sorte que le portefeuille puisse optimiser la valeur globale. Cela peut nécessiter la modification, le report ou la cessation des programmes ainsi que l’initiation de nouveaux programmes. |
| 3 | Ajuster les objectifs d’entreprise, les prévisions, les budgets et, si nécessaire, le niveau de pilotage pour refléter les dépenses qui seront engagées et les bénéfices d’entreprise à réaliser par les programmes du portefeuille d’investissements actifs. Incorporer les dépenses de programmes dans les mécanismes de bilans financiers. |
| 4 | Fournir à toutes les parties prenantes une vue précise de la performance du portefeuille d’investissements. |
| 5 | Fournir à la direction des rapports de gestion de la progression de l’entreprise vers les objectifs identifiés, indiquant ce qui doit encore être dépensé et accompli en fonction de quels délais. |
| 6 | Dans le suivi régulier de la performance, inclure de l’information sur le niveau d’atteinte des objectifs prévus, le risque atténué, les capacités créées, les livrables obtenus et les objectifs de performance atteints. |
| 7 | Identifier les écarts pour : |
| 8 | Développer des indicateurs pour mesurer la contribution de l'informatique à l’entreprise et établir des objectifs appropriés de performance reflétant les cibles requises de capacité informatique et d’entreprise. Utilisez les conseils d’experts externes et les données de référence pour élaborer ces indicateurs. |
APO05.05 - Maintenir les portefeuilles
Maintenir les portefeuilles de programmes d’investissements, de projets, services et actifs informatiques.
Entrées/Sorties
| Description | Venant de | Description | Vers |
|---|---|---|---|
| Communication sur l'arrêt du programme et les comptes à rendre persistants | BAI01.14 | Mises à jour des portefeuilles de programmes, services et actifs | APO09.02 / BAI01.01 |
| Portefeuille de services à jour | BAI03.11 |
Activités
| N° | Description |
|---|---|
| 1 | Créer et maintenir des portefeuilles de programmes d’investissements, de services, et d’actifs informatiques, qui forment la base de l’actuel budget de l'informatique et qui soutient les plans tactiques et stratégiques informatiques. |
| 2 | Travailler avec les gestionnaires de services pour maintenir les portefeuilles de services; travailler également avec les gestionnaires des opérations et les architectes pour maintenir les portefeuilles d’actifs. Prioriser les portefeuilles pour soutenir les décisions d’investissements. |
| 3 | Supprimer le programme du portefeuille d’investissements actifs lorsque les bénéfices escomptés d’entreprise ont été atteints ou lorsqu’il est clair que les bénéfices ne seront pas atteints dans le cadre des critères de valeur définis pour le programme. |
APO05.06 - S'assurer de la consolidation des bénéfices
S'assurer que l'on retire les bénéfices de la fourniture et de la maintenance des services et des capacités informatiques appropriés, en rapport au business case établi et valide
Entrées/Sorties
| Description | Venant de | Description | Vers |
|---|---|---|---|
| Registre des dépenses et gains du programme | BAI01.04 | Résultats de gains et communication associée | EDM02.01 / APO09.04 / BAI01.06 |
| Résultats du pilotage de la réalisation des gains | BAI01.05 | Actions correctives pour améliorer les gains | APO09.04 / BAI01.06 |
Activités
| N° | Description |
|---|---|
| 1 | Utiliser les indicateurs convenus et faire le suivi de la façon dont les bénéfices sont obtenus, comment ils évoluent tout au long du cycle de vie des programmes et des projets, de quelle façon ils sont livrés grâce aux services informatiques et comment ils se comparent aux références internes et aux références de l’industrie. Communiquer les résultats aux parties prenantes. |
| 2 | Mettre en oeuvre des mesures correctives lorsque les bénéfices obtenus diffèrent de façon significative des bénéfices attendus. Mettre à jour le Business Case pour les nouvelles initiatives et, au besoin, mettre en oeuvre les améliorations aux processus et aux services métiers. |
| 3 | Envisager l’obtention de conseils d’experts externes et de chefs de file de l’industrie ainsi que de données de référence comparatives pour tester et améliorer les indicateurs et les cibles. |
RACI
| APO05.01 | APO05.02 | APO05.03 | APO05.04 | APO05.05 | APO05.06 | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Conseil d'administration | A | C | C | I | ||
| Président Directeur Général | R | A | C | C | ||
| Directeur Financier | R | A | R | C | I | C |
| Directeur Opérationnel | C | I | C | |||
| Directeurs Métiers | C | R | A | C | R | A |
| Propriétaires de Processus Métiers | C | C | R | |||
| Comité Stratégie | R | R | A | I | ||
| Comité de Pilotage (programmes/projets) | R | |||||
| Coordinateur Projets (PMO) | R | |||||
| gestion de la valeur | C | R | A | I | ||
| Risk Manager (RM) | C | |||||
| Directeur de la Sécurité des SI (DSSI) | C | |||||
| Urbanisme | ||||||
| Comité risque de l'entreprise | ||||||
| Direction des Ressources Humaines (DRH) | ||||||
| Conformité | C | C | C | |||
| Audit | C | C | C | |||
| Directeur du SI (DSI) | C | R | R | C | R | R |
| Responsable Architecture | C | C | C | C | ||
| Responsable développement | C | |||||
| Responsable production informatique | C | |||||
| Responsable de l'administration informatique | ||||||
| Gestionnaire de service | C | C | C | |||
| Gestionnaire de la sécurité de l'information | ||||||
| Gestionnaire de la continuité | ||||||
| Directeur de la propriété |